燦坤發生什麼事？

答案其實很簡單,就是實體與虛擬的勢力轉變,一去不回頭。

                                         91年-107年 燦坤 vs 網家 EPS 比較圖

以燦坤和Pchome的逐年EPS分析圖來看,這種轉變非常清楚。(以燦坤代表實體,PChome代表網路,應該具有足夠的代表性)

轉捩點發生在民國100~101年之間。在這之前,燦坤聲勢浩大,大到他的每季活動-燦坤會招,所有供應商都要捧場贊助,共襄盛舉,有燦坤一出,號令天下,莫敢不從之勢。而這之後,虛擬逐漸成長,完全打壓了實體,102年以後,虛擬就揚長而去,實體則跌落山谷,慘不忍賭!

這種轉變,是不可逆的!

講什麼管理強不強勢,什麼作業流程,什麼企業文化,都是搞錯方向。

天下大勢已變,以前最厲害的實體,如今成了去之不掉的包袱。換100個高階經理人也沒用,諸葛再生也沒用。

那燦坤轉型網路? 可行性如何?

1.你自身的網路事業和實體的衝突如何解決?

2.PChome、Momo、甚至生活市集規模已成,你要燒多少錢來建立網路的第四、第五勢力?

  假設一個客戶的取得成本是500元,300萬客戶=15億

  先弄個30億來燒吧!但能否成為一方之霸,割據台灣市場,還是未知數喔!

 有一個卦相：狐疑猶豫，意中不定。進不可希，退宜從正。

  進不可,就退吧!

* 虛擬越來越大,實體越來越小;但一堆人從實體轉到虛擬來廝殺,虛擬不一定就好做,但實體是越來越不能做,而這種變化是漸進的,不是一瞬間突發的
* 實體不會全死,7-11不是活得很滋潤? 全國電子就發揮了中小型連鎖的優勢,降低了管銷,他跟燦坤是不同的
* 本文只講燦坤,講燦坤的虛實進退二難,不關管理或企業文化;燦坤要找到自己的路,答案不會在網路,做網路來不及了,而且沒這基因,怎麼轉型,很難很難

註1: 燦坤96年是他大陸營運發生問題。算是特殊例外,不是實體不行。

註2: PChome 106~107年是和蝦皮流血廝殺的問題,非關網路不行。